Александр Пружинин: успех автоматизации зависит от общей культуры компании

CNews: Как Вы оцениваете общее состояние автоматизации предприятий нефтегазовой отрасли?

Александр Пружинин: Ситуация с автоматизацией нефтегазовой отрасли неоднозначна. В разных областях, на разных предприятиях ее уровень неодинаков. Особенно это очевидно, когда речь идет об автоматизации технологических и управленческих процессов. Во-первых, очень много особенностей связано с использованием систем, унаследованных еще с советских времен. В мире в автоматизацию нефтяных предприятий, специализирующихся на добыче, в последнее десятилетие вкладывалось очень много средств, и западные компании на сегодняшний день очень хорошо вооружены. В России в модернизацию производства деньги начали вкладывать только в последние годы. Соответственно, там, где процесс модернизации начался давно, уровень автоматизации высокий, где еще не успели провести соответствующие изменения – наблюдается значительное отставание. Во-вторых, большую роль играет структура компании. Многие организации, определяющие в настоящий момент рынок, складывались путем приобретения различных компаний, которые в свою очередь зачастую имели принципиально разные структуры. Например, в одном случае структура организации может быть построена по "унаследованному" принципу – компания автономна и способна сама себя поддерживать, имеет собственные сервисные организации, ремонтные бригады, транспортные объединения и даже социальные объекты. В другом случае компания может быть построена по более современному принципу – имеет производственный блок, а все остальное потребляется как внешний сервис. Эти две модели абсолютно разные с точки зрения подходов к автоматизации управленческих процессов. К таким разнородным объектам управления сложно подходить с одинаковыми, унифицированными системами, поэтому их внедрение сопряжено с разного рода сложностями. Значительно проще осуществляется модернизация там, где сначала проводится изменение управленческих процессов, а затем автоматизация производства. Это касается не только нашей компании – о том же говорит опыт и российских, и западных нефтегазовых предприятий. Другое дело, что реализовывать модернизацию именно в такой последовательности не всегда возможно. Порой дожидаться изменений приходится годами, а потребность в них есть сейчас.

CNews: Какие основные особенности и тенденции автоматизации Вы можете выделить?

Александр Пружинин: Если брать российские предприятия и организации, то я бы выделил, во-первых, повышенное внимание к вопросам унификации и стандартизации. Они выходят на уровень центральных органов управления компанией. При этом наблюдается желание провести автоматизацию на самом высоком, самом современном уровне, чтобы в скором времени не пришлось переделывать.

Еще одна тенденция – использование наиболее современных как управленческих технологий, так и технологий в области автоматизации оборудования и всей системы. В компаниях, не имеющих сложившихся управленческих традиций, проще построить правильную структуру, чем перестраивать исторически сложившуюся систему. Это тот случай, когда некоторое отставание превращается в преимущество, позволяющее проводить сразу коренную модернизацию.

CNews: С какими сложностями сталкиваются нефтегазовые компании при внедрении современных систем автоматизации?

Александр Пружинин: Во-первых, это сложность совмещения, параллельного проведения организационных преобразований и внедрения систем. Такого управленческого опыта нет ни у кого в России, а перенести на нашу почву зарубежный опыт довольно сложно. Приходится учиться на своих ошибках.

Вторая сложность связана с тем, что организационные преобразования требуют времени, а компании начинают ждать результат буквально на следующий день после принятия решения. Отсюда и возникает желание проводить параллельное внедрение сразу по двум направлениям – управленческому и производственному, которые, в результате, друг друга обгоняют и друг другу создают препятствия.

Третья сложность заключается в очень обширной географии нефтегазовых предприятий, в их рассредоточенности. Поддержка работы централизованных систем на очень больших пространствах России – достаточно сложный процесс. Это уже подразумевает целый ряд проблем. Однако они еще усугубляются изменением подходов и требований со стороны регулирующих органов. Эти изменения, принятые в процессе реализации системы, иногда приводят к катастрофическим последствиям. И конечно, сроки сдачи проектов значительно затягиваются. Например, если изменение законодательства происходит в период, близкий к запуску системы, то запуск приходится переносить на следующий год. А это дополнительные расходы. Более стабильная среда позволила бы значительно эффективнее организовывать процесс автоматизации.

CNews: Насколько, на Ваш взгляд, распространены в нефтегазовых компаниях комплексные централизованные системы?

Александр Пружинин: Таких решений достаточно много. Преимущественно их внедряют, конечно, зарубежные компании, потому что они, как мне кажется, просто больше к этому готовы. У них исторически больший опыт исполнения управленческих процедур и централизованных процессов. Российские же компании привыкли считать, что обладают множеством региональных особенностей, которые невозможно подогнать под единый шаблон. Поэтому процесс внедрения централизованных систем зависит от создания общей культуры, от общего понимания происходящих изменений в компании. Такие проекты удается реализовать там, где либо присутствует жесткое администрирование управленческих разночтений, либо быстро находят компромисс. Но даже там, где эти процессы затягиваются, через год, полтора, два все равно приходит понимание проблемы, и тогда она быстро решается. Только в итоге качество получаемой системы иногда не совсем соответствует тому, что ожидали. Тем не менее, насколько мне известно, в нефтегазовой отрасли практически все применяют именно централизованный подход к системам автоматизации, конечно, с разной степенью успешности. Однако все ставят перед собой такую цель и движутся к ней. В том числе и мы.

CNews: Насколько сильно разрозненность систем управления влияет на конкурентоспособность компании?

Александр Пружинин: Это зависит от тех целей, которые компания ставит перед собой. Если перед ней стоит вопрос захвата новых рынков, то, возможно, и не стоит заниматься одновременно централизацией управления и организацией управленческих процедур. Внедрение систем автоматизации в этом случае становится для компании очень затратным и трудоемким процессом – под каждый случай придется осуществлять доработку, адаптацию решения под существующие условия и менеджмент, работающий на этой территории. Если же процессы в компании уже стабилизировались, централизованная система внедрена и управленческие процессы выстроены таким образом, чтобы упростить создание нового предприятия или поглощение с замещением этих процессов, то в таком случае внедрение происходит достаточно легко и быстро. Фактически, это подключение нового клиента к существующей системе и внедрение соответствующих управленческих процедур.

Если компания, например, ставит перед собой задачи создания финансового холдинга, то ей может быть и не нужно внедрение централизованных систем. Сегодня она приобрела актив, а завтра его продала. Если ставится задача создания эффективного производства по всей вертикали управления, то без централизованных систем, я думаю, современное крупное предприятие уже не обойдется.

CNews: Какие направления деятельности нефтегазовых компаний являются приоритетными в процессе автоматизации?

Александр Пружинин: Особенно нуждаются в автоматизации управленческие процессы на уровне производственных цепочек между предприятиями – то, что обычно называется цепочкой поставок. В нефтегазовой отрасли от оптимизации именно этих процессов можно получить весьма большой эффект. Также важна автоматизация производственных процессов, которые непосредственно связаны с физическим уровнем. Здесь можно добиться повышения эффективности производственных установок, больших объемов добычи.

Но несмотря на то, что я расставил именно такие акценты, эффективности вряд ли можно добиться без создания промежуточных систем. Если, например, при управлении цепочками поставок данные не будут браться из реальных систем нижнего уровня, то это приведет к достаточно серьезным проблемам и потере времени. В идеале все должно развиваться равномерно. Только в таком случае можно получить управление практически в реальном времени, в том оперативном режиме, который требуется для современного централизованного холдинга. Тогда есть возможность изменять транспортные маршруты, опираясь на реальные показатели и данные, прогнозировать сбыт, руководствуясь реальной информацией о добыче и возможностях переработки и т.д. Эта задача очень объемная – и по деньгам, и по срокам, и по ресурсам.

CNews: Вы часто привлекаете к сотрудничеству региональных интеграторов. Каким образом происходит выбор партнера?

Александр Пружинин: В первую очередь, интегратор должен иметь штат квалифицированных сотрудников, которые способные решать стоящие в рамках проекта задачи. Квалификация специалистов – первое, на что мы обращаем внимание. Во многих случаях мы смотрим даже не на компанию как таковую, а на людей, которые в ней работают. Не секрет, что на рынке хороших специалистов в области автоматизации и создания информационных систем недостаточно, поэтому не всегда привлечение компании с громким именем означает успешную реализацию проекта. В тех случаях, когда мы способны сформулировать конкретную задачу и договариваемся о выполнении определенной функции интегратором в рамках определенного проекта, мы оцениваем только руководителей, ключевых специалистов, а подбором всей команды исполнителей интегратор занимается самостоятельно. И мы обращаем внимание на способность компании решать кадровый вопрос, оперативно формировать группу специалистов и управлять ею. Естественно, те компании, которые имеют стабильный состав проектных групп, систему подготовки кадров, имеют приоритет. Те же, у кого большая текучка кадров, в результате могут быть вообще сняты с проекта. Мы отслеживаем, куда уходят ценные специалисты, и можем заменить интегратора.

CNews: Насколько велика конкуренция между ИТ-компаниями в нефтегазовой отрасли?

Александр Пружинин: Конкуренция между компаниями высокая, но, как я уже говорил, она часто сводится именно к борьбе за квалифицированных специалистов. Во многих направлениях автоматизации управленческих процессов, которые нас интересуют, и автоматизации некоторых областей деятельности, таких как финансы, мы ощущаем такую нехватку кадров, что часто вынуждены собственными силами заниматься подготовкой персонала.

Конкуренция еще очень сильно зависит от того, в какой именно области действует компания. Там, где рынок уже накопил достаточный опыт, конкуренция иногда действительно высокая и есть выбор. В некоторых новых для российских компаний областях деятельности вообще никакой конкуренции нет – там считанные специалисты, которые способны выполнить определенную работу в рамках проекта. Здесь уже не возникает вопрос конкуренции. Возникает вопрос, как этих специалистов найти и привлечь. Можно сказать, что конкуренция здесь присутствует, но на принципиально другом уровне – компании борются за сотрудников.

CNews: "Негласным стандартом" отрасли можно назвать решения SAP. С чем это связано? Только ли с характеристиками самой платформы?

Александр Пружинин: Компании должны были что-то выбрать, и SAP оказалась в определенный период времени для большинства наиболее удобной системой. Для нефтегазовых компаний становится очень важным единство подходов, в том числе в отношении информационных систем. С какого-то момента SAP преодолел критическую отметку и стал де-факто стандартом, так же как Microsoft на потребительском рынке. Он уже содержит в себе некие стандартные процедуры, которые можно использовать, не задумываясь о возможных неудачах, а как бы наследуя опыт компаний, которые уже их применяют. Более того, компания SAP предпринимает достаточно много действий для того, чтобы во всех возможных аспектах полностью соответствовать требованиям нефтегазовых компаний. Ею создан наблюдательный совет по нефтегазовой отрасли, и в России есть аналогичная группа пользователей SAP, в рамках которой можно обсуждать существующие проблемы и способы их решения. Это не закрытая среда. Компании заинтересованы в обмене опытом. В результате это позволяет ускорить процесс внедрения соответствующих систем и, соответственно, в перспективе повысить экономическую эффективность компании.

CNews: В данный момент в "Лукойле" осуществляется внедрение интегрированной системы управления. Какие задачи она призвана решить? На каком этапе находится данный проект? В какие сроки его предполагается реализовать?

Александр Пружинин: Внедрение интегрированной системы управления в "Лукойле" идет поэтапно. Каждый бизнес-сегмент внедряет у себя единые управленческие стандарты, и, соответственно, централизованные системы, называемые ИСУ (интегрированные системы управления). Целью этих проектов было создание единых управленческих процедур и единых организационных стандартов для получения возможности анализа в соответствии с общими принципами деятельности менеджмента в дочерних компаниях, возможность применения внутри холдинга лучших производственных практик и управленческих приемов. В первую очередь внедрение ИСУ позволит решить задачи повышения производительности и оптимизации стоимости и объемов производства. Это глобальные задачи, которые стоят перед информационными системами. Всегда преследуется цель либо поддержки управленческих процедур в организации, либо достижения экономического эффекта. Но поскольку управление в целом входит в экономику, то вопрос экономического результата – основной.

В этом году уже запущены ИСУ по всем предприятиям блока добычи. Централизованная система физически находится в Москве, в основном и резервном центрах обработки данных и обеспечивает все управленческие процессы по основной деятельности на всех предприятиях. Аналогична ситуация на предприятиях переработки – все российские нефтеперерабатывающие заводы используют единые принципы управления и единую систему для поддержания своих управленческих процессов. Естественно, присутствуют тонкости в организационной структуре, внутренней отчетности предприятий и прочие особенности. Они в этой системе поддерживаются. И одной из задач дальнейшего развития мы видим снижение количества разночтений, призванное упростить сопровождение системы и снизить его стоимость. В центральном аппарате система в данный момент находится в стадии опытно-промышленной эксплуатации и готовится к переходу в промышленную эксплуатацию. Логистика уже давно использует эту систему фактически как основную. Завершается тестирование функций, связанных с бухгалтерскими налоговым учетом, и мы надеемся, что будет принято решение о переходе к опытно-промышленной эксплуатации. Сейчас начинаются работы по внедрению ИСУ в целом ряде новых предприятий холдинга. Ожидается, что внедрение завершится там к концу следующего года.

На данный момент в ключевых производственных предприятиях создана основа для управленческого учета. Теперь есть возможность в соответствии с едиными принципами получать необходимую информацию, анализировать ее и принимать управленческие решения. В то же время, созданная основа может служить базой для дальнейшего совершенствования процесса управления на уровне дочерних предприятий.

Я думаю, что результаты проекта для компании уже видны. По крайней мере, сократилось количество противоречий. Полностью исключить бумажный документооборот, к сожалению, пока не удается, чему мешает, в том числе, и законодательная база, сложившаяся практика общения с регулирующими органами. Но в этом направлении идет работа. Например, обеспечивается передача в электронном виде документов для государственных налоговых органов.

CNews: Какие основные задачи стоят перед вашей компанией сегодня?

Александр Пружинин: На базе предприятий переработки и добычи мы заканчиваем работу по созданию так называемых карт решений, где перечислены основные бизнес-процессы соответствующих дочерних структур и в целом сегмента, и информационные системы, которыми эти процессы могут и должны быть поддержаны. Эти карты предполагают не только использование технологии SAP, но и технологии других поставщиков. Мы стараемся, конечно, минимизировать количество систем других вендоров, чтобы упростить процесс взаимодействия между ними, но тем не менее понимаем, что их появление неизбежно. Поэтому и создаются целые карты решений, которые, вместе с тем предполагают достаточно жесткую унификацию, т.е. мы стараемся применять единые решения на всех предприятиях. Сейчас вместе с другими службами компании мы выстраиваем оптимальную последовательность внедрения и, соответственно, планируем финансирование.

В то же время мы начали работу с финансовыми и экономическими службами компании. Решаются задачи управленческого учета на уровне компании, автоматизирован процесс бюджетирования, процедура управления инвестиционными программами. Но теперь встает вопрос контроля: как бюджет реально расходуется, как реально исполняются проекты. И мы сейчас занимаемся стыковкой систем уровня дочерних компаний с системами, ответственными за финансово-экономическое планирование на уровне всей группы "Лукойл", чтобы дать возможность дочерним предприятиям принимать участие в серьезных экономических решениях. Поэтому, как видите, работы много и планов много.

Екатерина Толкачева / CNews